La mayoría de las organizaciones no siempre evalúan el impacto comercial de un programa de capacitación formal por pura ignorancia o falta de compromiso para invertir los recursos necesarios para lograr este noble esfuerzo. Peor aún, algunas organizaciones no están seguras de que el programa de capacitación comprometido sea lo suficientemente favorable como para satisfacer sus necesidades de capacitación debido a decisiones lamentables de ferrocarriles por parte de la alta gerencia y consultores voraces de capacitación. El hecho real sobre los entrenamientos formales es que la transferencia del aprendizaje del equipo de entrenamiento al equipo real, del ambiente de aprendizaje al ambiente de trabajo, puede ser espinosa si los participantes son deficientes en el apoyo administrativo y en las herramientas de medición de la efectividad de la capacitación aprobadas.

Los gerentes primero y principal deben comprender que están en el negocio de las personas, ya que administran, administran, capacitan y prueban motivadores específicos. Por mucho que tengan derecho a proporcionar visiones y un sentido de dirección al negocio, están igualmente dotados para garantizar que las diversas personalidades existentes estén en el calor de sus alas. Recuerde que las personas no abandonan la empresa sino el gerente. Un consultor de gestión Tom Hopkins dice que al reclutar, los gerentes reclutan a tres personas diferentes; reclutan a la persona que creen que están reclutando, la persona que el recluta piensa que es y la persona real que forma el recluta. Es necesario fusionar todos estos catálogos a través de la capacitación y la orientación efectiva para terminar con el individuo acorde con las metas y objetivos de la empresa.

Lisa Ford, una reconocida consultora de gestión y liderazgo, sugiere que las organizaciones deberían gastar entre el 2% y el 5% de la nómina anual en capacitaciones. Además, menciona que las empresas que invierten en capacitaciones normalmente encuentran una menor rotación de personal del 19%, mientras que aquellas que pasan por alto las capacitaciones terminan con una facturación del 41% y es probable que aumenten. Dados los grandes gastos asociados a las capacitaciones, es importante desarrollar herramientas de inteligencia empresarial para ayudar a su organización a mejorar la medición de la efectividad de la capacitación. Las herramientas deben proporcionar una metodología para medir, evaluar y mejorar continuamente el impacto de la capacitación mientras se cambia el ambiente de trabajo para germinar y propagar las semillas de capacitación. Si el resultado no coincide con la inversión que representa un desequilibrio del retorno de la inversión (ROI), la empresa es despreciable bruscamente. Considere también que el entorno empresarial no se detiene; La competencia, la tecnología, la legislación y las reglamentaciones cambian constantemente. Lo que ayer fue un programa de capacitación exitoso puede no ser un programa rentable mañana. Ser capaz de medir los resultados lo ayudará a adaptarse a las circunstancias cambiantes a pesar del valioso tiempo y los recursos necesarios que hoy son escasos en nuestras organizaciones.

Don Kirkpatrick dijo una vez que al determinar si se han cumplido los requisitos fundamentales de un programa de capacitación, es importante verlos a todos con la misma importancia. El primer requisito es averiguar la reacción de los alumnos al programa y su percepción de toda la inversión. Esto depende de varios factores que incluyen el contenido del programa de capacitación y los objetivos que se deben cumplir, si estaba dirigido al grupo apropiado y asistieron a la cerradura, el stock y el barril; ¿Los facilitadores ofrecieron satisfactoriamente, la favorabilidad del entorno de capacitación y el equipo utilizado, el estilo y el servicio doméstico, la práctica de aprendizaje percibida y la aplicación? ¿Fue un buen uso del tiempo, el nivel de participación necesario en la capacitación, la facilidad y la comodidad de la experiencia? La falta de capacitación o una metodología de capacitación deficiente siempre resulta con empleados que no pueden cumplir con sus mandatos. En este escenario, necesitará “hojas felices”, encuestas o cuestionarios de capacitación posteriores y formularios de comentarios para comprender vívidamente sus reacciones. También es posible que tenga que estar atento al lenguaje corporal y las reacciones verbales para determinar si la música realmente los hizo bailar o cualquier necesidad de ajuste.

El nivel de aprendizaje podría ser más complejo, ya que es el punto de pivote de la formación y todavía funciona como la etapa en la que se trabaja para obtener el conocimiento o aumentar la capacidad intelectual. Resulta completamente resentido para los gerentes cuando involucran a su personal en la capacitación y el resultado no cumple con las expectativas, un fracaso rotundo. Los gerentes deben averiguar si los participantes aprendieron y experimentaron lo que se pretendía que se les enseñara y experimentara, respectivamente. Estas codicias se pueden medir realizando evaluaciones o pruebas típicas antes y después del entrenamiento con el establecimiento de puntajes claros y confiables y mediciones para limitar el riesgo de evaluaciones inconsistentes. Los métodos de evaluación deben estar estrechamente relacionados y vinculados a los objetivos de aprendizaje. Los resultados de la medición y el análisis se basan completamente en la juiciosidad de los participantes y deben ser meticulosamente aplicables a cualquier escala de grupo, dados los amplios medios de evaluación, ya sea a través de copias impresas, electrónicamente, en línea o al estilo de la entrevista. Uno de los métodos triunfantes es programar reuniones de revisión con las tres partes involucradas, los participantes, sus supervisores inmediatos y los consultores de capacitación presentes. Los participantes deben poder expresar sus necesidades, solicitar el apoyo requerido para que puedan realizar sus planes de acción y cualquier otro objetivo en conjunto.

La evaluación del comportamiento busca determinar el alcance de la aplicación del aprendizaje y su impacto relativo en los comportamientos del individuo. La evaluación de la implementación y la aplicación es una evaluación extremadamente importante: no tiene mucho sentido una buena reacción y un buen aumento de la capacidad si nada vuelve a funcionar, por lo tanto, la evaluación en esta área es vital, aunque desafiante. Esto puede evaluarse inmediatamente y varios meses después del entrenamiento, dependiendo de la situación. El cambio de comportamiento es menos fácil de cuantificar e interpretar que la evaluación de reacción y aprendizaje. Básicamente, la misión es determinar si el aprendizaje, las habilidades y los conocimientos relevantes se aplicaron en la reanudación del trabajo. El punto focal debe dirigirse a cualquier cambio notable y medible en la actividad y el rendimiento cuando se vuelve a desempeñar roles para no olvidar la sostenibilidad del nuevo nivel de conocimiento adquirido y el cambio de comportamiento porque podría ser solo un caso de excitación junkyizm. Las evaluaciones deben diseñarse para reducir el juicio subjetivo del observador o entrevistador, que es un factor variable que puede afectar la confiabilidad y la consistencia de las mediciones. El observador debe intentar averiguar si el alumno es consciente de su cambio de comportamiento, conocimiento, nivel de habilidad, etc. Las técnicas de retroalimentación y autoevaluación 360 pueden ser útiles, utilizando criterios y mediciones cuidadosamente diseñados. Para un análisis efectivo de autoconciencia 360, las evaluaciones deben extenderse a sus pares, informes directos y gerentes para establecer el nivel de impacto para un individuo. Las evaluaciones pueden diseñarse en torno a escenarios de desempeño relevantes, e indicadores o criterios de desempeño clave específicos. También sería primordial averiguar si el alumno puede transferir su aprendizaje a otra persona. Las evaluaciones en línea y electrónicas son más difíciles de incorporar cuando se evalúa el cambio de comportamiento: las evaluaciones tienden a ser más exitosas cuando se integran en los protocolos existentes de gestión y entrenamiento.

Finalmente, el negocio o el entorno deberían beneficiarse supremamente del desempeño mejorado del empleado como se describe en una evaluación precisa de los Resultados. A menos que exista un programa de capacitación simplemente por la capacitación, los resultados deben medirse en función de los datos de rendimiento empresarial, no solo de los datos de capacitación. Incluir métricas seleccionadas, como ventas, satisfacción del cliente, seguridad en el lugar de trabajo, productividad y otras, en una estrategia de informes puede ayudar a demostrar dónde la capacitación ha aumentado los ingresos o ha disminuido los costos. Siendo la prueba de fuego, las medidas generalmente deben ser indicadores clave de desempeño empresarial u organizacional tales como Volúmenes, valores, porcentajes, escalas de tiempo y otros aspectos cualitativos y cuantificables de ROI del desempeño organizacional, por ejemplo; número de quejas, rotación de personal, desgaste, fallas, desperdicio, incumplimiento, calificaciones de calidad, cumplimiento de estándares y acreditaciones, crecimiento, etc. En este punto, es de vital importancia documentar y archivar historias de éxito para referencia. Los premios al buen desempeño se pueden iniciar para motivar y mantener la transmisión de buenas noticias. Para los participantes de alto nivel en particular, las evaluaciones anuales y el acuerdo continuo de los objetivos comerciales clave son esenciales para medir los resultados comerciales derivados de la capacitación.

Las organizaciones también deben realizar encuestas en profundidad de los posibles consultores de capacitación con los que pretenden asociarse. Los consultores de capacitación también pueden actuar como factores externos que contribuyen en gran medida de manera destructiva al desempeño organizacional y comercial, lo que nubla la verdadera causa de los buenos o malos resultados. Las empresas de capacitación deben ser lo suficientemente firmes como para brindar al Desarrollo de Recursos Humanos orientación y patrocinio directos, basados ​​en las evaluaciones de necesidades consultivas, para verlos a través de la capacitación y mejorar el seguimiento mutuo posterior a la capacitación. También deben ayudar a aprovechar los programas que bloquean las necesidades de capacitación de la organización y los aprendices y devoran el contraste siempre existente de los empleados mapeando entrenamientos que estratégicamente los harán comercializables en la industria, mientras que la gerencia prefiere capacitaciones que mejoren la productividad y el rendimiento de la organización, a través de el entrenamiento necesita análisis y sella el vacío “lo que es” y “lo que debería ser”.